AMT 的客戶，一家大型企業(yè)，有過(guò)這樣的經(jīng)歷：由于內(nèi)部資源不足，他購(gòu)買(mǎi)了一家公司的咨詢服務(wù)，幫助其管理新系統(tǒng)。經(jīng)理非常勝任手頭的工作it技能外包，外包安排似乎很劃算。但好景不長(zhǎng)。顧問(wèn)公司后來(lái)提議將顧問(wèn)轉(zhuǎn)移到一個(gè)更重要（也許合同價(jià)值更高）的項(xiàng)目。 CIO試圖與顧問(wèn)公司談判，但談判不成功。最后，CIO沒(méi)有辦法，只好從咨詢公司挖來(lái)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)解決問(wèn)題。這個(gè)案例告訴我們兩件事：一、一個(gè)外包項(xiàng)目的成功需要多個(gè)關(guān)鍵員工，包括那些了解你的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的人，那些與你的客戶和供應(yīng)商建立了良好關(guān)系的人，以及那些經(jīng)歷過(guò)培訓(xùn)的人?？辞迩闆r的人；二、雖然外包服務(wù)商或許能夠提供公司可能缺乏的能力或資源，但如果過(guò)度依賴外包服務(wù)商，公司將面臨無(wú)法承受的風(fēng)險(xiǎn)受控，因此建立內(nèi)部 IT 團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。

在外包之前，CIO 最好知道不能放棄什么。企業(yè)在外包以下服務(wù)或角色時(shí)需要慎重考慮：

l 戰(zhàn)略應(yīng)用與技術(shù)規(guī)劃

l 投資、項(xiàng)目和供應(yīng)商管理

l 對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)、應(yīng)用程序、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施有深入了解的人

l 高級(jí)客戶經(jīng)理

在外包不當(dāng)?shù)那闆r下，我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的表現(xiàn)：大多數(shù)內(nèi)部人員都在進(jìn)行技術(shù)維護(hù)工作；戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)、大型項(xiàng)目由顧問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)部人員由顧問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)；顧問(wèn)正在推動(dòng)變革 更多關(guān)鍵的官方流程：例如戰(zhàn)略、規(guī)劃和投資；與客戶和顧問(wèn)相處的時(shí)間多于與內(nèi)部員工相處的時(shí)間。顯然，這些表現(xiàn)會(huì)逐漸增加企業(yè)對(duì)外包商的依賴，增加企業(yè)發(fā)展受限于外包商的風(fēng)險(xiǎn)，這絕不是企業(yè)采用外包的初衷。因此，CIO 需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵任務(wù)，以定義“內(nèi)包”計(jì)劃。

外包是最好的訓(xùn)練場(chǎng) 毫無(wú)疑問(wèn)，我們需要某種方法來(lái)使外包更安全，而建立或始終準(zhǔn)備建立一支不可或缺的內(nèi)部力量是一種解決方案。在外包過(guò)程中，企業(yè)可以從外包商那里汲取知識(shí)和養(yǎng)分，培養(yǎng)自己的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。應(yīng)該注意的是，公司必須明確定義與外包商交付的知識(shí)和技能作為關(guān)鍵目標(biāo)。這也是外包的。核心價(jià)值觀之一。

IT外包過(guò)程中如何培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)？以下是一些具體措施：

如果公司缺乏關(guān)鍵技術(shù)專(zhuān)家，則讓內(nèi)部人員和顧問(wèn)與技術(shù)專(zhuān)家一起工作；

如果企業(yè)缺乏管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)it技能外包，請(qǐng)讓內(nèi)部人員在未來(lái)與項(xiàng)目經(jīng)理一起負(fù)責(zé)此職能（如果項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)自外包商）；

不要把派遣勞務(wù)當(dāng)成權(quán)宜之計(jì)，這是為了發(fā)展外包，解放內(nèi)部員工；

如果公司需要快速運(yùn)行一個(gè)重要的項(xiàng)目，從一個(gè)低重要性項(xiàng)目中調(diào)出合適的內(nèi)部人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)，把這個(gè)低重要性的工作交給顧問(wèn)，這樣他就可以與那個(gè)后起之秀合作CIO希望培養(yǎng)；

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為顧問(wèn)設(shè)計(jì)一個(gè)離開(kāi)或過(guò)渡到純粹指導(dǎo)角色的時(shí)間；

如果您正在外包支持工作（如系統(tǒng)維護(hù)），請(qǐng)確保外包服務(wù)提供商能夠及時(shí)向公司分析師報(bào)告情況；對(duì)于想要進(jìn)入項(xiàng)目管理角色的分析師來(lái)說(shuō)，管理支持人員是一個(gè)很好的解決方案。

這些措施都是為了不斷提高內(nèi)部人員在重點(diǎn)工作中的能力，從而更加主動(dòng)地掌控IT業(yè)務(wù)的運(yùn)行方向。

關(guān)注你的核心員工

在決定外包什么之后，CIO 需要認(rèn)真思考如何留住或吸引最優(yōu)秀的人才。

英國(guó)學(xué)者查爾斯·漢迪（ Handy，1990)提出了非常著名的“三葉草組織”理論，即“以基層管理者和員工為核心，外聘合同工和兼職工為輔的組織” ”）。組織形式”。組織由三組截然不同的人組成，他們有著不同的期望，接受三種不同的管理，獲得不同的工資，并且以不同的方式組織。

1、專(zhuān)業(yè)的核心人員，（核心）高級(jí)專(zhuān)家、技術(shù)人員和管理人員具備企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心知識(shí)，對(duì)組織非常重要；通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作的發(fā)揮，可以展現(xiàn)公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同。

2、外包單位

(下)相關(guān)外包功能企業(yè)掌握核心業(yè)務(wù)重心后，將剩下的業(yè)務(wù)工作分包出去；對(duì)象可以是企業(yè)，也可以是個(gè)人，按結(jié)果繳費(fèi)，不要求固定工資。

3、靈活性

（勞動(dòng)力）傳統(tǒng)的初級(jí)勞動(dòng)者、專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)、系統(tǒng)工程師、財(cái)務(wù)人員等是從事兼職工作的臨時(shí)工或兼職人員。此類(lèi)人員可以根據(jù)企業(yè)的需要，快速靈活地增減。以滿足高峰營(yíng)業(yè)時(shí)間的人力需求。

雖然這三類(lèi)人在企業(yè)發(fā)展中都發(fā)揮著重要作用，但企業(yè)更需要關(guān)注第一類(lèi)人——由資深專(zhuān)家、技術(shù)人員和管理人員組成的專(zhuān)業(yè)核心員工，他們擁有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 核心知識(shí)是企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的中堅(jiān)力量。用漢迪的話來(lái)說(shuō)，“這些人是組織所必需的，他們擁有不同于他的同行的組織知識(shí)。失去他們，你就失去了組織?！?/p>

這三個(gè)群體有不同的期望，需要進(jìn)行不同的管理。專(zhuān)業(yè)核心人員的工作動(dòng)力在于工作平臺(tái)，在于完成某項(xiàng)工作后給予的專(zhuān)業(yè)承諾。這個(gè)群體是公司想要留住并應(yīng)該投資于建立領(lǐng)導(dǎo)力的地方。 CIO們應(yīng)該更多地了解核心員工的目標(biāo)和興趣，花時(shí)間和精力在一對(duì)一的溝通中發(fā)現(xiàn)他們對(duì)工作的好惡，并考慮如何將員工利益與公司利益相結(jié)合，讓核心員工更好地為企業(yè)服務(wù)。

Handy 建議經(jīng)理可以在其他兩組中花費(fèi)更少的時(shí)間，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲃?dòng)力更明顯。靈活勞動(dòng)力的工作驅(qū)動(dòng)力是公平的薪酬，以及與其他利益相平衡的工作靈活性。如果他們自己的工作重點(diǎn)發(fā)生了變化，他們的工作驅(qū)動(dòng)發(fā)生了變化，那么核心成員和靈活的勞動(dòng)力就有可能相互轉(zhuǎn)化。例如，靈活的勞動(dòng)力可以轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵某蓡T。 CIO 可以使用這種技術(shù)來(lái)加速 IT 團(tuán)隊(duì)的建立。

為預(yù)定目的雇用外包單位。公平地支付團(tuán)隊(duì)報(bào)酬并為這種關(guān)系設(shè)定適當(dāng)?shù)南嗷テ谕呛苤匾?。不要試圖讓他們更強(qiáng)烈地依附于您的組織，因?yàn)楫吘顾麄兪菫樗斯ぷ鞯摹?/p>

因此，企業(yè)應(yīng)該更加注重安排組織核心員工內(nèi)部的關(guān)鍵工作，思考如何加深企業(yè)與核心員工的關(guān)系——了解他們的內(nèi)心需求，更好地發(fā)揮他們的技能。

更好地整合兩個(gè)團(tuán)隊(duì)

如何在IT外包中協(xié)調(diào)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，在保證項(xiàng)目正常運(yùn)行的基礎(chǔ)上，獲得相關(guān)職能的持續(xù)發(fā)展，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)施，是一個(gè)問(wèn)題， CIO或CEO需要認(rèn)真考慮。麻省理工學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心（CISR）的一項(xiàng)調(diào)查表明，外包服務(wù)的成功取決于客戶與外包服務(wù)提供商之間的關(guān)系。良好的外包關(guān)系可以促進(jìn)外包業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，使企業(yè)和外包服務(wù)商都能獲得預(yù)期的收益，但試想一下，兩個(gè)代表不同利益、不同文化甚至不同業(yè)務(wù)語(yǔ)言的團(tuán)隊(duì)如何外包。在項(xiàng)目中和睦相處，并肩作戰(zhàn)如何？

首先，公司要明確自己在外包中的角色——公司是一個(gè)管理角色，管理外包服務(wù)商，管理內(nèi)部相關(guān)員工。這種管理職能的高質(zhì)量執(zhí)行是成功外包關(guān)系的開(kāi)始；其次建立良好的溝通方式，讓雙方的目標(biāo)不斷的一致，能夠了解對(duì)方正在做的工作。

在 IT 外包項(xiàng)目中，可以使用以下溝通方式來(lái)建立相互信任和尊重：

建立單獨(dú)的溝通渠道：在雙方項(xiàng)目經(jīng)理之間，建立信息提供者一對(duì)一的信息溝通渠道；

聽(tīng)取外包服務(wù)商的建議：如果企業(yè)因?yàn)槿狈夹g(shù)或?qū)I(yè)能力而采用外包服務(wù)，那么不要假裝企業(yè)是無(wú)所不知的。這個(gè)時(shí)候最好聽(tīng)聽(tīng)專(zhuān)業(yè)外包服務(wù)商怎么說(shuō)。

雙方共享知識(shí)：讓公司內(nèi)部的一到兩名員工加入他們的團(tuán)隊(duì)，以幫助每個(gè)人更好地了解彼此的操作方法和標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)選擇IT外包的原因很簡(jiǎn)單，就是自己做不了或者別人做比較劃算，但是需要指出的是，企業(yè)的外包行為要符合企業(yè)的要求一定時(shí)期的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。 ，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和市場(chǎng)的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，IT業(yè)務(wù)很可能更適合撤稿并在內(nèi)部實(shí)施——這些IT外包撤稿的案例在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中很容易找到。企業(yè)的核心員工不僅可以在IT外包過(guò)程中代表企業(yè)管理或支持項(xiàng)目，向外包商學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)或技能，而且在企業(yè)做出收回外包的決定后能夠快速成長(zhǎng)。外包，成為企業(yè)內(nèi)部的IT因此，對(duì)于CIO或CEO來(lái)說(shuō)，無(wú)論IT是否外包，都應(yīng)該建立或逐步建立一支強(qiáng)大的軍隊(duì)，這將更有利于IT更好地為企業(yè)服務(wù)。