現(xiàn)在，國(guó)外各大公司都開始選擇外包來實(shí)現(xiàn)自己的運(yùn)維服務(wù)。 而這些方法會(huì)給他們帶來各種各樣的問題。 接下來，讓我們一起來解決IT運(yùn)維外包服務(wù)的困境。

有人把外包稱為婚姻，確實(shí)很形象。 幸福的婚姻，不僅需要甜蜜溫情的婚宴，更需要雙方婚前的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和辛勤付出。 外包也是如此。 它不是一個(gè)可以完成的包。 從開始外包到后期合作，都需要管理和配合。 否則，就會(huì)患上“外包并發(fā)癥”，把好事變成大麻煩。

2004年上任伊始，廣東IT公司就患上了嚴(yán)重的“外包后遺癥”。 企業(yè)管理混亂。 很少有嘗試過外包的國(guó)外CIO特別輕松。 DHL中國(guó)區(qū)IT總監(jiān)張孫向筆者講述了他的兩大困惑：一是外包定價(jià)方式雖然有很多，但各有優(yōu)缺點(diǎn)，無法取舍；二是外包人員和IT部門管理人員做不知道怎么協(xié)調(diào)。 類似的問題還有很多，即使不嚴(yán)重，也確實(shí)成為外包市場(chǎng)發(fā)展中的普遍現(xiàn)象。

防止IT運(yùn)維外包服務(wù)的困境，專家建議可以從兩方面入手，一是做好項(xiàng)目立項(xiàng)工作，更重要的是實(shí)現(xiàn)IT部門內(nèi)修外包。

至于如何開始外包工作，專家建議，雖然用戶已經(jīng)選擇了優(yōu)秀的合作伙伴，但還需要做到以下兩點(diǎn)：一是選擇合適的外包內(nèi)容服務(wù)器運(yùn)維外包，逐步外包。 容易控制的部分。 二是在外包工作啟動(dòng)初期，應(yīng)與承包方明確外包流程、職責(zé)分工、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)服務(wù)器運(yùn)維外包，并制定可操作的書面實(shí)施指南。 與其僅僅依靠口耳相傳、依靠關(guān)系等，不如試試服務(wù)水平合同（SLA）的形式。

外包不是縱容自由，而是凸顯工作水平和IT效能。 因此，無論采用哪種外包模式，都需要企業(yè)的IT部門進(jìn)行項(xiàng)目管理工作。 修煉外包管理技巧和選擇合適的外包合作伙伴同樣重要。 最重要的是在企業(yè)內(nèi)部建立一支強(qiáng)大的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和質(zhì)量監(jiān)控團(tuán)隊(duì)，從而有效地管理外包商，在項(xiàng)目初期就對(duì)外包商提出合適的項(xiàng)目交付質(zhì)量要求。

完全依靠外包商提供系統(tǒng)維護(hù)工作來解決IT運(yùn)維外包服務(wù)困境是一種不現(xiàn)實(shí)的外包模式。 做，但當(dāng)系統(tǒng)開發(fā)人員執(zhí)行另一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，結(jié)果會(huì)有所不同）。 外包方為了完成協(xié)議的要求，可能會(huì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提供技術(shù)支持，但往往負(fù)責(zé)支持的技術(shù)人員根本不了解系統(tǒng)所涉及的業(yè)務(wù)，需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。 這個(gè)問題也很常見，讓用戶很困惑。

對(duì)此，湖南IT公司系統(tǒng)與軟件工程部部長(zhǎng)魏長(zhǎng)紅深有感觸。 他覺得：“IT服務(wù)外包總體上處于起步階段，雙方在合作過程中遇到的很多問題都沒有詳細(xì)記下，在實(shí)際執(zhí)行過程中也不能完全按照協(xié)議進(jìn)行要想合作愉快、長(zhǎng)久，就必須建立真正的‘伙伴關(guān)系’，而不僅僅是簡(jiǎn)單的‘契約關(guān)系’。

魏長(zhǎng)宏解決IT運(yùn)維外包服務(wù)困境的經(jīng)驗(yàn)是：在合作中探索更多的合作模式，解決遇到的問題，比如最普遍的人員不穩(wěn)定問題。 摩托羅拉和外包方一起想了很多辦法。 例如，外包方預(yù)留了多名工程師，實(shí)行輪換制，以減緩即將到來的顧問工作無聊期。 又如，諾基亞與外包方共同研究制定了顧問績(jī)效考核辦法，加大了對(duì)優(yōu)秀顧問的獎(jiǎng)勵(lì)力度。 這一措施的出臺(tái)，對(duì)雙方的長(zhǎng)期合作非常有幫助。

第35期CIO班報(bào)名

國(guó)際CIO認(rèn)證培訓(xùn)

首席數(shù)據(jù)官（CDO）認(rèn)證培訓(xùn)